العمل بمجموعة

العمل الجماعي

"الموهبة تفوز بالمباريات، لكن العمل الجماعي والذكاء يفوزان بالبطولات." (مايكل جوردان)

في عالمنا التكنولوجي اليوم، المليء بالمنافسة، أسلوب العمل السائد في مواجهة التحديات هو العمل الجماعي. تكمن فكرة العمل الجماعي في الحفاظ على الدافع، والدعم المتبادل، والمنافسة الصحية لتطوير الشعور بالإنجاز والرغبة في تحقيق الأهداف. على الرغم من أن استخدام الفرق ليس فكرة جديدة، إلا أن متطلبات تشكيل فريق عالي الفعالية ومتزامن لا تزال تثير أسئلة ذات صلة حتى اليوم مثل - ما الذي يشكل فريقًا جيدًا؟ ما هو التوازن الصحيح بين المهارات والسمات الشخصية التي تجعل الفريق محترفًا وقادرًا بشكل كبير؟ كيف نحافظ على دافع عالٍ وحافز للعمل؟

في محاولة للإجابة على هذه الأسئلة وغيرها، بدأ الباحثون دريسكيل وسالاس (1992) بدراسة موضوع مكونات الشخصية الفردية وتأثيرها على أداء الفريق. ومع ذلك، تم إجراء بحثهم في ظروف مختبرية (غرفة معقمة) ولم يحاكي بدقة بيئة العمل. علاوة على ذلك، حتى السنوات الأخيرة، أسفرت العديد من الدراسات التي تبحث في العلاقة بين الشخصية وفعالية المجموعة عن نتائج غامضة بسبب عدم الاتفاق الأساسي على تعريف الشخصية وكيفية قياسها، مما خلق غالبًا تداخلات في التجارب والنتائج.

سمح تطوير نموذج الخمسة الكبار، الذي يقسم سمات الشخصية إلى خمسة سمات أساسية، (تقرير نموذجي: https://makshivim.optiways.ai/ar/reports?tab=6) بإنشاء إطار مفاهيمي عالمي قائم على لغة مشتركة ومفهومة، ونتائج مقبولة في عالم البحث. بدأت العديد من الدراسات في استخدام نموذج الخمسة الكبار كمنصة مصطلحات في التجارب التي تدرس الشخصية، وبدأ تشكيل مساحة تجريبية واضحة.

بعد توضيح كيفية تقييم الشخصية الفردية، ظهر السؤال المهم - كيف نقيس سمات الشخصية داخل الفريق؟

في بحث نيومان وواغنر وكريستيانسن (1999)، تم فحص سمات المجموعة من خلال بعدين للشخصية موجودين داخل الفريق. البعد الأول، TPE - ارتفاع شخصية الفريق، يعني متوسط مستوى الفريق في سمة معينة أو مجموعة من السمات. على سبيل المثال، يعني المستوى العالي من TPE للانبساطية أن تركيز سمة الانبساطية في الفريق كوحدة مرتفع. بمعنى آخر، سيكون الأشخاص اجتماعيين، ثرثارين، وحازمين. لاحظ أن هذا لا يعني أن جميع أعضاء الفريق لديهم مستوى موحد من الانبساطية، بل إن المتوسط المشترك مرتفع ويتكون من أشخاص ذوي مستويات مختلفة من نفس السمة.

بعد آخر يفحص سمات الشخصية في الفريق هو TPD - تنوع شخصية الفريق. توصف الفرق التي تحصل على درجة عالية في TPD بأنها غير متجانسة (متنوعة)، بينما تتميز الفرق ذات الدرجة المنخفضة في TPD بالتجانس (التماثل). هنا أيضًا، نحن نوضح قائلين إن الدرجات العالية والمنخفضة لا تجعل الفريق أفضل أو أسوأ، وتركيبة السمات التي ستسمح بأعلى إنتاجية تعتمد على طبيعة ونوع المهمة.

[1] Barrick, M. R., Stewart, G. L., Neubert, M. J.,& Mount, M. K. (1998).

[1] لمزيد من المعلومات حول نموذج الخمسة الكبار وتقسيمه إلى سمات أساسية.https://makshivim.optiways.ai/ar/blog/the-big-five

على سبيل المثال - سيتميز الفريق الذي يحصل على درجة عالية من التجانس بتفكير متشابه وبالتالي سيتواصل بسهولة أكبر، وسيكون أكثر تزامنًا، وسيكون لديه دافع أعلى للعمل معًا. يفترض أعضاء الفريق المتجانسون في تفكيرهم نفس مستوى المسؤولية عن العمل الذي يجب إنجازه، وهذا بدوره سيزيد من الإنتاجية. من ناحية أخرى، سيُظهر الفريق الذي يتميز بمزيد من التنوع قدرة إبداعية أكبر ويدخل شكًا مهمًا للعمل الأصيل، المتساءل، والواعي لذاته.

تكمن ميزة الفريق المتنوع في تكوين السمات الفريدة التي يجلبها كل عضو في الفريق للمشروع. ميزة أخرى تتعلق بتقسيم الأدوار داخل الفريق - داخل الفريق المتنوع، سيكون تقسيم الأدوار أكثر ملاءمة وفقًا للسمات المختلفة والتسلسل الهرمي الموجود في الفريق. هناك أشخاص يشعرون بالراحة في القيادة وهناك أشخاص يفضلون تولي أدوار أكثر ثانوية داخل المجموعة. التنوع مهم لأن الفريق المتجانس تمامًا حيث الجميع منبسطون يمكن أن يخلق وضعًا من صراعات القوة ويقلل الإنتاجية فعليًا، أو على العكس، الفريق المتجانس حيث كل أعضاء الفريق انطوائيون سيخلق فراغًا في القيادة.

تجريبياً، هناك القليل من الإجماع حول أي السمات المحددة تؤثر على نتائج الفريق أكثر. نقطة مهمة يجب مراعاتها عند فحص السمات داخل الفريق هي "نوع المهمة". تنتج المنظمات المختلفة منتجات مختلفة، واستخدام العمل الجماعي يتم طوال "حياة المنتج" - من توليد الفكرة إلى ترتيب الرفوف. يتلقى كل فريق نوعًا مختلفًا من المهام التي تؤثر بشكل مختلف على تكوينات سمات الفرق التي تحقق إنتاجية عالية. على سبيل المثال، ستخلق مهمة تهدف إلى زيادة نسبة المبيعات دائرة سمات مختلفة عن مهمة معرفية تهدف إلى رفع الوعي. سيحتاج فريق يبيع منتجًا إلى مستويات عالية من الانبساطية والموافقة أكثر من فريق يطور منتجًا، حيث ستكون هناك حاجة إلى مزيد من الانفتاح على التجربة والتفكير الواعي.

في دراسة أجراها نيومان وآخرون (1999) في الولايات المتحدة، تم فحص 82 فريقًا من أربعة أشخاص في كل فريق. قسمت التجربة أيضًا الفرق حسب ثلاثة أنواع من المهام - اجتماعية (التقرب وتحية العملاء)، إقناع (التفاوض على الأولويات مع الآخرين)، منطقية (العد، الفرز، اللصق، والجرد).

وجدت التجربة أن فعالية الفريق أعلى عندما يكون مستوى PTD مرتفعًا، أي أن شخصية أعضاء الفريق متنوعة وكل عضو يقدم مساهمة فريدة للفريق. بالإضافة إلى ذلك، عند فحص سمات "الانبساطية" و"الاستقرار العاطفي"، السمات المرتبطة بالقيادة، تبين أن الفرق "المتنوعة" تعمل بكفاءة أكبر من الفرق "المتجانسة" في هذه السمات، بسبب تقسيم الأدوار المريح داخل المجموعة.

عند النظر إلى أنواع مختلفة من المهام، تبين أن المهمة التي تتطلب تفاعل الفريق (التبادلية)، على عكس المهام الفردية (العمل بمفرده)، تزيد من الحاجة إلى سمات القبول والتواصل، لأن أعضاء الفريق يحتاجون إلى التواصل بشكل متكرر لإكمال المهمة. وبالمثل، ستتطلب المهام التي تتطلب الإقناع والتفاوض سمات القدرة على التواصل والتعاون مع أعضاء الفريق الآخرين.

في الختام، للعمل الجماعي مزايا وعيوب، ولكن من أجل تحقيق نتائج دقيقة، هناك إمكانية للنظر في سمات أعضاء الفريق وما يخلق التآزر بينهم. نحن نوضح مرة أخرى بالقول إن تكوين السمات التي ستجلب أعلى إنتاجية يعتمد على نوع العمل، ونوع المنتج، وجودة التواصل المطلوبة داخل الفريق.

هل تريد الاستكشاف بنفسك؟ تتيح شركة لوجيباس الحصول على صورة أكثر اكتمالاً للمهارات وسمات الشخصية، حتى تفهم من أنت داخل الفريق أو أي نوع من الأشخاص تبحث عنه ليكون جزءًا منه.

Barrick, M. R., Stewart, G. L., Neubert, M. J., & Mount, M. K. (1998). Relating member ability and personality to work-team processes and team effectiveness. Journal of applied psychology, 83(3), 377.

Neuman, G. A., Wagner, S. H., & Christiansen, N. D. (1999). The relationship between work-team personality composition and the job performance of teams. Group & Organization Management, 24(1), 28-45.

بقلم: دانييل دانينو